Construire des entreprises capables de pivoter collectivement pour innover et s’adapter, s’avère être un des grands enseignements de cette crise. Mais comment faire concrètement ? Décryptage.
« Les entreprises doivent se réinventer ». L’injonction n’a eu de cesse de s’afficher dans les médias B2B. Mais la réinvention est-elle applicable à toute entreprise ? Quand vient l’heure de la transformation, très souvent, l’argument de la taille est invoqué. Un “ truc de start-up ”, “ une agilité buzzword ” qui ne s’appliquerait pas, ou difficilement, aux grandes entreprises. Faux. En témoigne le modèle SpaceX.
Nous échangions récemment avec l’ancien astronaute et conseiller de SpaceX Garrett Reisman, sur la culture de l’innovation de l’entreprise d’Elon Musk qui, rappelons-le, compte 8 000 salariés. L’expert expliquait comment SpaceX avait réussi à “distancer” la NASA. Parmi les ingrédients : des décisions rapides, une innovation collective où l’échec est accepté, mais également des profils sélectionnés sans a priori pour éviter le statu quo. C’est ainsi que, pour construire ses fusées, l’entreprise n’a pas hésité à recruter des profils issus… de l’automobile. Un fait rare, voire inédit dans cette industrie. Résultats : en brisant les a priori, l’entreprise réussi à innover de façon inédite sur son marché pour créer de nouvelles voies.
Un refus du statu quo qui n’est pas sans nous rappeler la philosophie du Human Centered Design. Une culture de l’innovation qui lutte contre toute forme d’a priori (profils, formats des solutions développées…) pour créer des entreprises décloisonnées. Et ça marche !
La récente étude de McKinsey&Company, “Enterprise agility: Buzz or business impact?”, menée auprès de 22 entreprises issues de 6 secteurs différents, démontre ainsi les performances des organisations dites “agiles”. Au-delà du buzzword, comprenez des entreprises qui sont très rapidement capables de réorienter leurs équipes et leurs priorités vers des opportunités créatrices de valeur.
« Une idée fausse courante est que la stabilité et l'échelle doivent être sacrifiées au profit de la rapidité et de la flexibilité. Les organisations véritablement agiles combinent les deux : une solide épine dorsale ou centre fournit la stabilité nécessaire au développement et à la mise à l'échelle de capacités dynamiques. » Rapport McKinsey
En se repositionnant avec une organisation agile centrée sur les utilisateurs, l’étude rapporte de fortes progressions sur 4 items :
une progression de l’engagement des collaborateurs de 20 à 30 points
une progression de la satisfaction des consommateurs finaux de 10 à 30 points
une performance opérationnelle de +20% à +30%
une performance financière de +20% à +30%
Pour comprendre ces performances, nous avons demandé quelques éclairages au cabinet SUPPER, spécialisé dans le développement d’une culture Human Centered Design (HCD) dans les organisations. Les équipes nous rapportent trois facteurs permettant de créer cette culture agile.
Apprendre à désapprendre
Pour les experts de SUPPER, l’un des premiers facteurs clés de succès réside dans notre capacité à décloisonner nos raisonnements. Un challenge de taille, car culturellement, dès les bancs de l’école, nous sommes formés (le terme n’est pas anodin) à des cadres. Idem pour l’entreprise, la parcellisation du travail en « équipes » conduit à des organisations en « silos ».
Conséquence : l’entreprise qui devrait s’exprimer comme une unité, agit en réalité comme une somme d’initiatives parfois disparates, répondant chacune à des objectifs propres à chaque service, faisant eux-mêmes appel à un panel de moyens prédéterminés.
L’entreprise peut donc parfois ressembler à ce mille-feuilles incohérent où les ventes travaillent avec des moyens déterminés pour accomplir des objectifs propres, idem pour les RH, le marketing, la distribution, l’innovation, la communication…
L’un des fondements de la culture du Human Centered Design, réside justement, dans la capacité à briser ces réflexes, faire abstraction de toute forme préconçue pour développer des solutions innovantes. Car toute réinvention initiée avec des a priori, est tuée dans l’œuf.
Positionner l’humilité en maître mot de l’entreprise
Pour réussir ces réinventions, l’écoute s’avère être le deuxième facteur clé de succès. Une fois que les a priori sont tombés, SUPPER insiste sur la nécessité de développer une approche humble, réellement à l’écoute. Car si souvent, nous pensons qu’un « site Internet », ou « une campagne de communication », semblent être les moyens les plus appropriés pour répondre à un objectif, une posture humble, à l’écoute, permet de construire des innovations qui ont du sens, et qui rencontrent réellement les publics finaux.
En témoigne le travail mené dans l’accompagnement de TARKETT, leader européen des sols. Brief de départ ? Une campagne de communication. Résultat final ? Un projet de R&D pour pallier les chutes des personnes âgées.
Chaque année, 12 000 personnes de plus de 65 ans meurent d’une chute. Parmi les causes, les troubles de la vue causés par la sénilité qui entraînent des sensations de vertige. Après des entretiens approfondis avec les différents publics de l’entreprise (architectes spécialisés, ingénieurs hospitaliers…), les équipes de SUPPER et de TARKETT ont ainsi eu collectivement l’idée de développer une application pour aider les architectes à visualiser leurs projets d'aménagement à travers les yeux des personnes atteintes de sénilité, grâce à des filtres, et améliorer ainsi les contrastes, limiter les effets perturbants et donc les risques de chute. À terme, l’objectif sera d’ouvrir cette application à tous pour que chacun puisse s’assurer que son intérieur soit adapté aux personnes âgées souffrant de déficience visuelle.
L’exemple parfait d’un a priori démonté sur les moyens à activer, qui après écoute des publics, et idéation, conduit à une solution d’utilité publique.
L’art de créer les synergies entre les meilleures compétences
Pour s’adapter à toute forme d’innovation (services, logistique, produits, communication, service client, expérience point de vente…), la culture du Human Centered Design a comme spécificité l’art de connecter les meilleurs expertises tant internes, qu’externes, pour rendre concrètes les innovations. Une expertise propre qui fait la force de la discipline.
Comment ? À l’inverse d’une gestion de projet « classique », l’ensemble des disciplines sont intégrées dès l'amont du projet, de façon intégrée, et non dans une logique séquentielle où certains métiers / expertises sont intégrés en aval. La rencontre de ces expertises complémentaires crée un effet démultiplicateur, permettant ainsi de trouver des idées à la fois robustes, riches et originales, en opposition à un process linéaire classique, où le projet passe d'un département à l'autre, dans un ordre sagement établi.
Inventer ensemble est une nécessité pour réussir sa transition. Pivoter ne peut se faire seul, et encore moins de façon séquentielle. C’est ainsi que la discipline n’hésite pas à se baser sur des sessions d’idéations collectives pouvant réunir plus de 50 personnes, comme nous le rapporte le cabinet d’experts en nous racontant des projets d’innovations menés avec la MAIF.
Alors oui, pour débuter cette année sur de bonnes bases, acceptons de nous dire que face à l’accélération des mutations, le monde qui vient est forcément une grande inconnue, mais qu’en brisant les a priori de fond et de forme, nous sommes capables de les affronter ou les épouser. Débutons donc l’année sans a priori !
À propos de SUPPER
SUPPER est un nouveau modèle hybride entre cabinet de conseil, lab d’innovation et agence de communication à l'initiative de cinq fondateurs, réunissant une combinaison unique d’expertises (stratégie, Human Centered Design, digital, design, communication et production de contenus).
Par Jeremy Lopes - L'ADN
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